陈春花：任何行业，都可以用数字化重做一遍

2021-05-20

分享 | 陈春花（北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长）

来源 | 笔记侠（ID：Notesman）

高级笔记达人 | 了了

01数字化的本质

科学正在从一个个村庄转变为一个全球化的社区。数学与生物学的融合能带给我们什么启示呢？如果有的话，那一定是‘团结就是力量’。

——伊恩·斯图尔特

一、以整体论理解，用三个词解释数字化

1、 “连接”：改变了存在方式

连接大于拥有，数字化本质的特征是连接。过去的工业时代强调拥有，而今天更强调连接，随身而动和随时在线。

2、“共生”：改变了发展方式

数字化最大的特点是：通过融合现实世界和物理世界，多了一个数字世界。

疫情期间，物理世界停顿了，但生活、学习和工作并没有止步，原因就是数字世界的持续。

3、“当下”：改变了价值方式

数字化与工业时代不太一样的地方，就在于它不是从过去到现在再到未来，而是从当下开始，然后变化，加速度变化，从现在直奔未来。

当数字化把过去与未来都压缩到当下，就会出现三个根本性的挑战与机会。

二、三个根本性的挑战与机会

1、无需经验

按照数字化的逻辑，任何行业都不需要有经验。因为它是从当下直往未来，所以不需要看过去。此时，核心竞争力有可能就是陷阱。

2、 全新发展模式

以“当下”这个概念表现的数字化，它绝对不是一个我们习惯性的发展模式，而是一个全新的发展模式。

工业时代的游戏规则是有限游戏，大家只想自己赢，赢完之后，游戏关闭。

而数字时代的游戏规则是无限游戏，我们开始希望更多人参加进来，这个游戏可以一直进行下去，这是无限游戏的目的。

所以，我们以往对事物的理解思路必须完全改变。

3、新组合、新创新

今天最重要的方向是产业数字化，或者理解为数字化对产业的意义。因为，数据可以与产业的任何一个环节做组合。

按照熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的观点，创新可以简单被定义为建立一种新的生产函数，而企业家的职责就是实现生产要素和生产条件的“新组合”（New Combinations）。

企业家的职责，就是实现生产要素和生产条件的新组合。

而当数字化可以深入到任何一个产业环节时，就可以产生新的组合，重新定义行业，即每个行业都可以通过数字化重做一遍。

02重新定义组织管理

重新定义组织管理，以互联网为依托、数字资源为核心要素、信息技术为内生动力、融合创新为典型特征的数字经济，作为一种新的经济形态革故鼎新、大势已现。

一、组织管理的4个核心命题与改变

1、 4个核心命题

第一，个人跟目标的关系，整个组织的管理，就是回答个人与目标到底有什么样的关系。

第二，个人跟组织的关系，在组织的系统当中，个人应该如何发挥作用，组织如何对待个人。

第三，组织跟环境的关系，探讨组织与环境的边界。

第四，组织跟变化的关系，讨论组织如何得以持续。

2、 4个核心命题的改变

传统的工业时代，是个人要服从于组织，个人必须对组织目标做贡献，组织是超越环境的。

当数字化发生后，组织目标必须要涵盖个人目标，个人与组织之间的关系不再是服从，而是共生。因为这些优秀的个体可以自己去流动，不会受限在组织内。

如果环境处在不确定当中，我们很难得到一个稳态，组织与变化的关系就成为不可预测态。

因此，四个核心命题已经被全部改变。进而，核心命题的改变，必然带来组织根本性的变化。

.

二、组织正在发生变化

对于数字化转型，很多企业最关心3个问题：

扁平结构还是层级结构？

人在组织中重要还是不重要？

人员的流失，是想办法挽回，还是无视？

传统企业基本上是评价投入，比如迟不迟到，早不早退，是否全勤，工龄长不长等，主要针对“投入”的评价。但是，在数字化的时代，最重要的评价是“产出”。

除此之外，数字化又使得组织的价值重构要考虑内外部的协同，也就是共生效应。

比如，一个优秀的个体，并非完全被高薪所打动，而是更看重平台的赋能性。如果企业本身处于落后的产能中，又没有面向未来的能力时，就很难吸引到优秀的个体。

因此，企业除了丰厚的报酬体系外，还必须有赋能的潜力。

.

三、组织价值重构

数字化生存意味着价值重构，意味着企业与顾客、合作伙伴之间共生出新的价值，围绕新价值重生。这时，企业必须要找到组织管理的答案，使企业组织能够支持企业实现价值共生。

数字技术的发展，还可以赋能个体。比如，数字技术使得个体拥有充分的信息；数字技术可以提供数字平台；数字技术还可以提高组织内外的协同效率。

数字化时代组织价值重构的三个关键词：

赋能：“赋能场景高低”呈现出不同的组织管理状态。

共生：“数字生态共同体”，共生创造价值。

协同：组织内外部的协同效率，也就是整体效率最大化。

实际上，个体无法取得真正的成就。一个人价值和成就的大小，完全在于你在什么样的组织当中。

.

03组织价值重塑的五个根本性改变

一、从管控转向赋能

1、多角色机会

在整个组织系统中，最关注的是如何让拥有责任的人，能够拥有权力。往往管控或管理失控，其实是有权力的人不负责任。

数字技术来了，这个问题反而相对容易解决。原因在于我们可以提供更多的角色机会。传统企业与互联网企业最大的区别就是：传统企业不舍得给角色，但互联网企业是非常容易，又很愿意给员工角色，在各个领域都可以有“首席”的影响力。

比如，很多企业会把员工荣耀设成一个系列，如果获得“首席XX”的荣誉，员工就会安心的做事。

相比而言，传统企业特别小心，特别仔细，很怕给错。要知道，如果没有多角色的机会，就无法释放能量。实际上，赋能就是要多给岗位、多给角色、多给机会。

2、高身份认同

多角色的意义在于高身份认同。当员工有了很高的身份认同时，个体会自我激励且非常敬业于所做的职务。

组织管理中最大的浪费，就是在其位，不肯谋其政，专其职，不肯尽其职。

3、 赋能工作场景

赋能的工作场景，最重要的就是三件事：

给不给机会；

给不给资源；

愿不愿意让他成功。

二、从科层制到平台化

之所以从科层转向平台，最根本的原因不在于采用什么，而是要知道这两种管理结构方式到底在解决什么问题。

科层制最重要的就是对规模效应、成本竞争力和稳定的品质有明显的作用。

工业时代的要求是大规模、低成本、高品质的产出。因此，科层制绝对是核心结构，整个组织管理基本上也都是科层制。

科层制理性地解决了权力与责任的关系。在一个稳定的环境里，科层结构保障了组织的统一性，严格按照标准、规则进行管理。

到了数字化时代，因为供大于求，组织最大的挑战是如何应对变化，价值创新以及产生新意。

所以就出现了平台式的管理模型。平台化组织模式，实现了整合统一性与多样性，稳定性与灵活性的设计。简化了职能与组织内部的复杂性，帮助组织成员在组织内部有很大的自由发展空间。

平台化管理方式的本质是赋能与利他。

但需要强调的是，组织管理的结构是由业务特征决定。如果你的业务特征仍是低成本、高品质和大规模的产出，那还依然选用科层制。

今天的组织管理，最大的难题是内部要求稳定性，又必须应对外部的不确定性，不得不在两者之间做到平衡。

三、从分工到协同共生

著名学者克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到，企业已有的能力决定了它的局限性，现在的能力多大，局限性就会多大。

企业的能力由三点决定：拥有的资源；管理的流程；价值观的判断。

如果拥有的资源、管理流程加上价值观的判断，是一个已定的部分，局限性就已被确定。

如果想要打破局限性，让组织变得更好，企业必须要开放、协同共生。

例如美的，在2013年就开始做数字化转型。在数字化的转型中，一直在做全价值链从端到端的协同共生框架，至2020年灯塔工厂被确认。目前，美的已在制造业中创造了最高市值，且具有非常强劲的成长性。更重要的是，它赋能了整个传统制造业。

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四、从实现组织目标到兼顾人的意义

过去，所有的组织都是绩效导向和目标评价，但是在今天必须要兼顾人在组织中的意义，以及为这个美好的社会到底做了什么。

如果仅仅是讨论绩效，没有兼顾到人的意义，这个组织在今天很难存活下去。

组织管理不再一个目标，必须是两个目标驱动。要做到这两个目标，就要有以下变化：

第一，员工要从胜任力变成创造力。

知识社会，企业最重要的价值源于创造力，而企业持续的创造力依赖员工的持续创造力。

第二，企业与员工并非服从关系，而是共享价值。

员工的价值定位不仅仅是做一份工作，而是必须能感受到价值的创造。新契约关系的设计，尤其是分享设计，变得非常重要。

五、知识革命与组织学习力

在组织学习力中，核心是知识已经成为生产力要素。企业只有能够不断创新知识，才可以在今天的变化环境当中拥有一席之地。

德鲁克认为，过去100年，知识为什么会起作用，管理学为什么会起作用，因为有三个阶段：

第一阶段，知识运用于生产工具、生产流程和产品的创新，从而产生了“工业革命”。比如印刷术的出现，知识不仅限于手工人的手里，而是所有人都可以普及。

第二阶段，知识被赋予新的含义应用于工作，弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》出现，引发了“生产力革命”。

第三阶段，知识运用于知识本身，称之为“管理革命”，从而孵化出职业经理人。

现在来到第四个阶段，知识正在迅速成为首要的生产要素，使资本、劳动力居于次要位置。通过知识，资本、劳动力变得更有价值，我称之为“知识革命”。

需要特别提醒的是，前三个阶段中，知识淘汰的是工具和流程，优化的是工作过程。而第四个阶段中，知识淘汰的不再是工具，而是没有知识的人。

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04当下的四个建议

一、将要转型的企业需要做什么准备？

1、调认知

对于数字化转型，最大的挑战是认知，即我们习惯了用传统的认知去理解数字化。

2、做准备

数字化是一个过程，不是钱放下去，就会看到效果。

3、融实践

在业务以及整个体系中，让数字化产生价值。

二、管理者如何与强个体共存？

强个体出现时，对于管理者的要求是变，而且是从角色上变：

1、布道者

强个体最重要的特征是多元化，最难达成共识。所以对领导者来讲，自己应该成为一个布道者，有能力跟他做价值共鸣，形成共同的价值取向，而不再是一个命令者。

2、设计者

你要有能力做设计，能够设计梦想、设计制度、设计商业模式，设计对未来的想象等等。

如果你没有能力做组织和制度设计，就无法把强个体放在一个平台上。

3、强个体人的伙伴

你必须要成为一个无我领导者，学会并接受被下属管理。

三、个体如何在组织中发挥更大的价值？

组织需要对它有价值贡献的人，也就是一个不可替代的人。

一个不可替代的个体必然与一个不可替代的组织共生。所以，个体与组织之间是强强联合，并不是强弱的关系。优秀的组织一定是更多优秀个体的集成。

但是，组织是可以让不能胜任的人胜任，让平凡人做出不平凡的事业，这就是组织的力量。因此，个体必须认知到组织的强大性。同时，组织也必须清楚的意识到个体本身是独立的。

因此，我自己做组织研究时，一直有两个立场：

个人可以抵抗一切诱惑和环境的条件，自主去做选择。

组织是一个真正能够赋能于个体的单元。

如果个体不能在一个组织之下，虽然有自主权，但是很难创造出价值。

四、给年轻一代的建议

我一直在大学做老师，而且一直面对年轻学生们，发现他们有三个困难：

不知道未来该怎么选；

不知道自身价值如何释放；

有各种各样的压力。

其实人人都有困难，但是在年轻阶段，一定要做好重要的事情：

1、 能够刻苦

如果不努力，未来都没办法确定。在一个完全不确定的环境下，努力可以让你接近成功。

2、承担责任

真正能让人成长起来的，实际上就是直面责任。责任训练可以让你走向未来。

3、养成自律习惯

有愿望成为未来美好的人，必须把自律习惯培养起来。

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05结语

数字化时代，我们都可以重回起跑线，也可以与万物互存、共存、共生。

组织要提供一个万物共存、万物共生的平台，而非仅仅是商业机构。希望它更有意义、更有灵魂、更可感知，这是我们每个人所向往的！

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任何行业，都可以用数字化重做一遍

2021年05月07日

内容来源：2021年4月20日，由北京大学国家发展研究院、人民邮电出版社及陈春花知识实验室（简称知室）联合主办的《价值共生》新书首发式。

分享嘉宾：陈春花，北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长、《价值共生》作者。

注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

高级笔记达人 | 了了  责任编辑 | 智勇值班编辑 | 索菲亚

第 5634 篇深度好文：5240 字 | 13 分钟阅读

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

什么是被重新定义的组织？

数字化时代，组织与个体如何共生？

经历过2020年的新冠疫情后，我们终于意识到传统的、竞争的、只关注自身利益的生存方式，一定不可持续，必须要有一种真正的方式来解决问题。

如果仍用原有的解决方式，只会加大问题本身，绝不会是问题的解决方案。因此，需要一种新的意识，新的世界观以及新的方式来重构组织与运行。

我从2012年开始关注管理方式和运行机制，期间发现很多东西都在变：

比如，我发现首先改变的是个体，所以在2015年写了《激活个体》这本书；之后发现个体转化后，组织形式也要变，所以我在2017年写了《激活组织》这本书；但组织如果要解决组织之间的变化，组织就要处在无限链接之中，所以我在2018年写了《共生》这本书；而共生的基本运行逻辑是协同，所以我在2019年写了《协同》这本书。

当我把这四本书都写完的时候，我发现我可以回答组织管理的问题了，所以写了这本《价值共生》

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一、数字化的本质

科学正在从一个个村庄转变为一个全球化的社区。数学与生物学的融合能带给我们什么启示呢？如果有的话，那一定是“团结就是力量”。

——伊恩·斯图尔特

1.以整体论理解，用三个词解释数字化

①“连接”：改变了存在方式

连接大于拥有，数字化本质的特征是连接。过去的工业时代强调拥有，而今天更强调连接，随身而动和随时在线。

②“共生”：改变了发展方式

数字化最大的特点是：通过融合现实世界和物理世界，多了一个数字世界。

疫情期间，物理世界停顿了，但生活、学习和工作并没有止步，原因就是数字世界的持续。

③“当下”：改变了价值方式

数字化与工业时代不太一样的地方，就在于它不是从过去到现在再到未来，而是从当下开始，然后变化，加速度变化，从现在直奔未来。

当数字化把过去与未来都压缩到当下，就会出现三个根本性的挑战与机会。 

2.三个根本性的挑战与机会

① 无需经验

按照数字化的逻辑，任何行业都不需要有经验。因为它是从当下直往未来，所以不需要看过去。此时，核心竞争力有可能就是陷阱。

② 全新发展模式

以“当下”这个概念表现的数字化，它绝对不是一个我们习惯性的发展模式，而是一个全新的发展模式。

工业时代的游戏规则是有限游戏，大家只想自己赢，赢完之后，游戏关闭。

而数字时代的游戏规则是无限游戏，我们开始希望更多人参加进来，这个游戏可以一直进行下去，这是无限游戏的目的。

所以，我们以往对事物的理解思路必须完全改变。

③ 新组合、新创新

今天最重要的方向是产业数字化，或者理解为数字化对产业的意义。因为，数据可以与产业的任何一个环节做组合。

按照熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的观点，创新可以简单被定义为建立一种新的生产函数，而企业家的职责就是实现生产要素和生产条件的“新组合”（New Combinations）。

.

企业家的职责，就是实现生产要素和生产条件的新组合。

而当数字化可以深入到任何一个产业环节时，就可以产生新的组合，重新定义行业，即每个行业都可以通过数字化重做一遍。

二、重新定义组织管理

重新定义组织管理，以互联网为依托、数字资源为核心要素、信息技术为内生动力、融合创新为典型特征的数字经济，作为一种新的经济形态革故鼎新、大势已现。

1.组织管理的4个核心命题与改变

① 4个核心命题

第一，个人跟目标的关系，整个组织的管理，就是回答个人与目标到底有什么样的关系。

第二，个人跟组织的关系，在组织的系统当中，个人应该如何发挥作用，组织如何对待个人。

第三，组织跟环境的关系，探讨组织与环境的边界。

第四，组织跟变化的关系，讨论组织如何得以持续。

② 4个核心命题的改变

传统的工业时代，是个人要服从于组织，个人必须对组织目标做贡献，组织是超越环境的。

当数字化发生后，组织目标必须要涵盖个人目标，个人与组织之间的关系不再是服从，而是共生。因为这些优秀的个体可以自己去流动，不会受限在组织内。

如果环境处在不确定当中，我们很难得到一个稳态，组织与变化的关系就成为不可预测态。

因此，四个核心命题已经被全部改变。进而，核心命题的改变，必然带来组织根本性的变化。

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2.组织正在发生变化

对于数字化转型，很多企业最关心3个问题：

扁平结构还是层级结构？

人在组织中重要还是不重要？

人员的流失，是想办法挽回，还是无视？

传统企业基本上是评价投入，比如迟不迟到，早不早退，是否全勤，工龄长不长等，主要针对“投入”的评价。但是，在数字化的时代，最重要的评价是“产出”。

除此之外，数字化又使得组织的价值重构要考虑内外部的协同，也就是共生效应。

比如，一个优秀的个体，并非完全被高薪所打动，而是更看重平台的赋能性。如果企业本身处于落后的产能中，又没有面向未来的能力时，就很难吸引到优秀的个体。

因此，企业除了丰厚的报酬体系外，还必须有赋能的潜力。

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3.组织价值重构

数字化生存意味着价值重构，意味着企业与顾客、合作伙伴之间共生出新的价值，围绕新价值重生。这时，企业必须要找到组织管理的答案，使企业组织能够支持企业实现价值共生。

数字技术的发展，还可以赋能个体。比如，数字技术使得个体拥有充分的信息；数字技术可以提供数字平台；数字技术还可以提高组织内外的协同效率。

数字化时代组织价值重构的三个关键词：

赋能：“赋能场景高低”呈现出不同的组织管理状态。

共生：“数字生态共同体”，共生创造价值。

协同：组织内外部的协同效率，也就是整体效率最大化。

实际上，个体无法取得真正的成就。一个人价值和成就的大小，完全在于你在什么样的组织当中。

三、组织价值重塑的五个根本性改变

1.从管控转向赋能

① 多角色机会

在整个组织系统中，最关注的是如何让拥有责任的人，能够拥有权力。往往管控或管理失控，其实是有权力的人不负责任。

数字技术来了，这个问题反而相对容易解决。原因在于我们可以提供更多的角色机会。传统企业与互联网企业最大的区别就是：传统企业不舍得给角色，但互联网企业是非常容易，又很愿意给员工角色，在各个领域都可以有“首席”的影响力。

比如，很多企业会把员工荣耀设成一个系列，如果获得“首席XX”的荣誉，员工就会安心的做事。

相比而言，传统企业特别小心，特别仔细，很怕给错。要知道，如果没有多角色的机会，就无法释放能量。实际上，赋能就是要多给岗位、多给角色、多给机会。

② 高身份认同

多角色的意义在于高身份认同。当员工有了很高的身份认同时，个体会自我激励且非常敬业于所做的职务。

组织管理中最大的浪费，就是在其位，不肯谋其政，专其职，不肯尽其职。

③ 赋能工作场景

赋能的工作场景，最重要的就是三件事：

给不给机会；

给不给资源；

愿不愿意让他成功。

2.从科层制到平台化

之所以从科层转向平台，最根本的原因不在于采用什么，而是要知道这两种管理结构方式到底在解决什么问题。

科层制最重要的就是对规模效应、成本竞争力和稳定的品质有明显的作用。

工业时代的要求是大规模、低成本、高品质的产出。因此，科层制绝对是核心结构，整个组织管理基本上也都是科层制。

科层制理性地解决了权力与责任的关系。在一个稳定的环境里，科层结构保障了组织的统一性，严格按照标准、规则进行管理。

到了数字化时代，因为供大于求，组织最大的挑战是如何应对变化，价值创新以及产生新意。

所以就出现了平台式的管理模型。平台化组织模式，实现了整合统一性与多样性，稳定性与灵活性的设计。简化了职能与组织内部的复杂性，帮助组织成员在组织内部有很大的自由发展空间。

平台化管理方式的本质是赋能与利他。

但需要强调的是，组织管理的结构是由业务特征决定。如果你的业务特征仍是低成本、高品质和大规模的产出，那还依然选用科层制。

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今天的组织管理，最大的难题是内部要求稳定性，又必须应对外部的不确定性，不得不在两者之间做到平衡。

3.从分工到协同共生

著名学者克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到，企业已有的能力决定了它的局限性，现在的能力多大，局限性就会多大。

企业的能力由三点决定：拥有的资源；管理的流程；价值观的判断。

如果拥有的资源、管理流程加上价值观的判断，是一个已定的部分，局限性就已被确定。

如果想要打破局限性，让组织变得更好，企业必须要开放、协同共生。

例如美的，在2013年就开始做数字化转型。在数字化的转型中，一直在做全价值链从端到端的协同共生框架，至2020年灯塔工厂被确认。目前，美的已在制造业中创造了最高市值，且具有非常强劲的成长性。更重要的是，它赋能了整个传统制造业。

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4.从实现组织目标到兼顾人的意义

过去，所有的组织都是绩效导向和目标评价，但是在今天必须要兼顾人在组织中的意义，以及为这个美好的社会到底做了什么。

如果仅仅是讨论绩效，没有兼顾到人的意义，这个组织在今天很难存活下去。

组织管理不再一个目标，必须是两个目标驱动。要做到这两个目标，就要有以下变化：

第一，员工要从胜任力变成创造力。

知识社会，企业最重要的价值源于创造力，而企业持续的创造力依赖员工的持续创造力。

第二，企业与员工并非服从关系，而是共享价值。

员工的价值定位不仅仅是做一份工作，而是必须能感受到价值的创造。新契约关系的设计，尤其是分享设计，变得非常重要。

5.知识革命与组织学习力

在组织学习力中，核心是知识已经成为生产力要素。企业只有能够不断创新知识，才可以在今天的变化环境当中拥有一席之地。

德鲁克认为，过去100年，知识为什么会起作用，管理学为什么会起作用，因为有三个阶段：

第一阶段，知识运用于生产工具、生产流程和产品的创新，从而产生了“工业革命”。比如印刷术的出现，知识不仅限于手工人的手里，而是所有人都可以普及。

第二阶段，知识被赋予新的含义应用于工作，弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》出现，引发了“生产力革命”。

第三阶段，知识运用于知识本身，称之为“管理革命”，从而孵化出职业经理人。

现在来到第四个阶段，知识正在迅速成为首要的生产要素，使资本、劳动力居于次要位置。通过知识，资本、劳动力变得更有价值，我称之为“知识革命”。

需要特别提醒的是，前三个阶段中，知识淘汰的是工具和流程，优化的是工作过程。而第四个阶段中，知识淘汰的不再是工具，而是没有知识的人。

四、当下的四个建议

1.将要转型的企业需要做什么准备？

① 调认知

对于数字化转型，最大的挑战是认知，即我们习惯了用传统的认知去理解数字化。

② 做准备

数字化是一个过程，不是钱放下去，就会看到效果。

③ 融实践

在业务以及整个体系中，让数字化产生价值。

2.管理者如何与强个体共存？

强个体出现时，对于管理者的要求是变，而且是从角色上变：

① 布道者

强个体最重要的特征是多元化，最难达成共识。所以对领导者来讲，自己应该成为一个布道者，有能力跟他做价值共鸣，形成共同的价值取向，而不再是一个命令者。

② 设计者

你要有能力做设计，能够设计梦想、设计制度、设计商业模式，设计对未来的想象等等。

如果你没有能力做组织和制度设计，就无法把强个体放在一个平台上。

③ 强个体人的伙伴

你必须要成为一个无我领导者，学会并接受被下属管理。

3.个体如何在组织中发挥更大的价值？

组织需要对它有价值贡献的人，也就是一个不可替代的人。

一个不可替代的个体必然与一个不可替代的组织共生。所以，个体与组织之间是强强联合，并不是强弱的关系。优秀的组织一定是更多优秀个体的集成。

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但是，组织是可以让不能胜任的人胜任，让平凡人做出不平凡的事业，这就是组织的力量。因此，个体必须认知到组织的强大性。同时，组织也必须清楚的意识到个体本身是独立的。

因此，我自己做组织研究时，一直有两个立场：

① 个人可以抵抗一切诱惑和环境的条件，自主去做选择。

② 组织是一个真正能够赋能于个体的单元。

如果个体不能在一个组织之下，虽然有自主权，但是很难创造出价值。

4.给年轻一代的建议

我一直在大学做老师，而且一直面对年轻学生们，发现他们有三个困难：

不知道未来该怎么选；

不知道自身价值如何释放；

有各种各样的压力。

其实人人都有困难，但是在年轻阶段，一定要做好重要的事情：

① 能够刻苦

如果不努力，未来都没办法确定。在一个完全不确定的环境下，努力可以让你接近成功。

② 承担责任

真正能让人成长起来的，实际上就是直面责任。责任训练可以让你走向未来。

③ 养成自律习惯

有愿望成为未来美好的人，必须把自律习惯培养起来。

五、结语

数字化时代，我们都可以重回起跑线，也可以与万物互存、共存、共生。

组织要提供一个万物共存、万物共生的平台，而非仅仅是商业机构。希望它更有意义、更有灵魂、更可感知，这是我们每个人所向往的！

一切问题，归根到底都是人的问题

很多企业并非输在了战略、模式、资本

而是没能跨过人才的关口

冉涛老师总结的“四四五”人才模型

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