学校管理，如何授权才能既有技术，又有艺术？| 头条

原创 李海林 新校长传媒 2021-12-10

当校长把权力智慧地放出去的时候，他拥有的权力才能够发挥最大的作用。

©The 8th Educational Innovation

 Conference of China

在第五届中国教育创新年会上，主办方给我的题目是“校长凭什么成就学校？”我的回答是：“在学校的管理过程中，校长当然要凭借权力性的因素管理学校，但主要是凭借非权力性因素在管理这个学校。”

第七届中国教育创新年会给我的题目是“教育背后的人性假设”。我的回答是：“教育要扬善，但教育不要试图把孩子们培养成为神；教育要抑恶，但不要违背孩子的天性。”

今年第八届中国教育创新年会，主办方把前面两届的题目各抽了一个主题词，一个是权力，一个是人性。我的题目是：“授权：学校治理中的一门关联人性的技术+艺术”。

我们先看李希贵校长的一段话：“人性的弱点让拥有权力的人很难抑制行使权的冲动，他们常常因为身处高位而把手伸得很长，甚至用权力把自己打扮成无所不能的人，于是，一个组织的危机由此产生。”我觉得李希贵校长把这两个关键词的关系说清楚了。

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做校长难：

难在克服自身之人性弱点

校长“授权”这件事，涉及到人性这个大问题。人性人性，人之常情。人之常情，都要权，更何况做管理的人，没有权力做不成事。但要当好校长，却要主动地、有计划有目的地放弃一部分权力，把这一部分权力授予给他人。为什么呢？我说六个理由。

第一，分权是结构化管理的核心和基础。学校和企业、行政部门的管理有一些不一样。学校管理特点是“高结构－低控制－中利害”。

“高结构”是指权力在学校各个方面、各个部门的结构布局。学校管理需要靠权力的合理布局来保证各项工作高效运行，而不是靠一部分人对另外一部分人的直接控制。结构化的权力分布有一种机制，一种导向，将学校各个部门的资源、每个成员的工作导向产生教育教学效益的地方。我称之为“高结构”和“低控制”。

此外，在学校的管理中，所有的成员怎么做？做什么？跟他们是有利害关系的，但不能高利害。一旦高利害，组织成员的行为和思想就开始变形，但如果没有利害关系，学校将会一盘散沙，所以我称之为“中厉害”。

要实现“高结构-低控制-中利害”，就必须分权，如果没有分权，就没有所谓的权力结构。

第二，分权是校长善意的最彻底的表达。现代管理学之父德鲁克曾经说过一句话，“管理，就是最大限度地激发他人的善意。”我办学有一个很深的体会，学校的管理必须表达校长的善意，必须以校长的善意为出发点，而分权是校长善意最彻底的表达，是对学校里的其他管理人员和全体教师最大的信任，也是最大的善意。

第三，分权是专业管理的基本要求。学校的管理是专业的管理，没有哪一位校长，对学校各个方面、各个学科的工作完全了解。一个校长要想把学校管好，最重要的是让专业的人做专业的事，把专业人员的专业品质发挥到极致，是校长做好专业管理的基本要求。而没有对专业人员的分权，哪里有专业化的管理？

第四，分权是扁平化管理的常规操作。什么叫做扁平化管理？一句话，让听得见炮声的人决定是否开炮。要让在一线的人决定做什么，怎么做，就必须要向他们授权。没有授权，就没有扁平化管理这一说。

第五，分权是责权利统一的必然要求。高效的管理责权利必须统一。责任分给学校各个岗位上的人，那权、利也必须随行。有一些学校把责任交给了相关的管理人员和老师，权力和利益被几个人甚至被一个人牢牢掌握，这违背了责权利统一的基本要求，这样的管理迟早要出问题。

第六，分权是培养干部的基本路径。校长有一个特殊的职责，就是要培养干部。如何培养干部呢？我的感受是：让他独立地、全权执行一项或某一个方面的工作，是对干部最大的、最重要的培养。如果没有校长的分权，干部永远都在打下手，怎么成长？怎么体会管理的压力与规则？怎么体会到自主操盘一件事的力道和分寸？

校长的智慧

大都在敢于分权，善于授权

我认为：做校长也容易，关键在敢于分权，善于授权。校长的授权要考虑以下三个问题。

把权分给谁？

校长手上有不同的权力，如何把这些权力分给不同的人？

把“虚权”分给副职。学校里有很多制度之外的事情要例外定夺，处理这样的事情特别讲究原则性。依据原则来处理相应的事情，我把它称为“虚权”。为什么把“虚权”分给副职？因为副职是校级干部，他就是管原则问题的，一般来说，校级干部原则性也比较强，对原则问题比较敏感。

把“实权”分为中层。“实权”就是做事情的权力。包括人事权、预算权、指挥权和奖惩权，这些都是做事情的权力。如果说高层是定原则的，那中层就是做事的。中层既然要做事，就必须把做事的权力给他，授予中层相对独立的、实实在在的权力。如果这些权力不给中层，他们将无法做成事情。

把“评价权”给老师。所有的评价都涉及名誉，而名誉是老师最看重的。由老师对学校各个方面的工作做出评价，也是最公平的，最容易服人心。

什么权不能分？

校长把“实权”分走了，“虚权”也分走了，校长还有什么权？校长应该把“程序权”牢牢地抓在自己手上，只有这样才能掌控学校的发展方向和大局，所以这个权力不能放。

什么是“程序权”？打个比方，在交通法里有很多制度，红灯停、绿灯行、行人车辆靠右、车辆让行人等，这些都是实权。“程序权”相当于导航仪，告诉你前面有什么路，要向右拐或者左拐。导航仪似乎没有什么实权，也没有直接呈现原则性的东西给你，但它能在程序上保证你不违法。

举个例子，在我们学校，招人的权力完全交给学部，由三个学部的主任决定招什么人及定薪酬。那么校长是不是就完全失去人事权呢？学校关于招人有程序要求：第一步要向学校报计划，要按学校师生比例来决定是不是要招人；第二步，要遵守学校关于进人的基本条件，学部的程序走完以后，要报校长批准；第三步，学校的人事干部见到校长的批示后，才能办理用人手续，这就是程序权。

分权以后做什么？

校长分权后，会从繁重的日常工作中脱身出来，那么校长真正的职责是什么呢？我认为校长是学校的守夜人、设计师和培训师。

校长是学校的守夜人，校长站在学校的最高点，时刻观察着学校，思考着学校每天正在发生的一切意味着什么，会朝哪个方向发展，背后隐藏着什么样的危机，可能出现什么样的问题。这就是校长要做的事，也似乎只有校长才会来做的事。

校长是设计师。成熟的学校，做事情都是有模式的，有套路有规矩的。这些套路规矩，就是一些成型的方案、标准、流程、指南之类的东西。例如学校的行政管理模式、课程体系、教学模式、教师评价等等。这些东西，最好是出于校长之手，因为它们在底层决定学校日常工作的基本路径和方向。

此外，校长还应该是学校方方面面的培训师。校长把权力交出去以后，他要做的事要更有长远考虑，更像专家做的事。最多的应该就是对干部、教师的培训。校长应该是培训师，校长的管理，应该称之为教练式管理。从这个意义上来说，校长的管理与其说是管人管事，不如说是培养人，培养会做事的人。

校长任职的不同阶段，用权观不一样

2021年初，我和蒲公英教育智库的小伙伴共同做了一个调研，主题是校长的行为研究，有很多有意思的发现，关于校长使用权力这个方面我和大家分享一下。

调研发现，刚刚当校长的人，他们的时间比较多的放在抓权力上，校长要做好学校的管理工作，第一步必须把权力都抓在自己手上。3~5年的校长，他们更多的时间放在用权力上；6~9年的校长，他们正在承受权力的压力；10年左右的校长，开始反思在学校管理工作中的问题；12年左右的校长，普遍开始分权，把学校的日常管理的权力分给副职和中层，校长们更多的开始思考人生的意义、学校发展的文化基础、学校的办学环境等更重要的方面。

的确，校长是有权力的人，但只有当他把权力智慧地放出去的时候，他拥有的权力才能够发挥最大的作用，这就是我作为一个职业校长的权力观。

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