问题多在前三排，根子全在主席台！

原创 卢修良 QualityIn质量学院 2025年05月19日

前 言

大概十年前，曾有幸参加某央国企的高层大会。大领导开宗明义，“问题多在前三排，根子全在主席台”。话音落地，举座皆惊，会场鸦雀无声。
   他讲话的核心围绕‘懒政’现象，言辞犀利、金句频出，“市场经济下哪有居安思危、只有居危思进”，“过去讲大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼”，即便放在当下，这些话语依旧贴合实际，发人深省。

这十年来深耕质量，深感领导力和质量管理文化的重要，由此回想起这些清朗上口的骈句，倒是别有一番滋味在心头。

01 管理层塑造价值观

切换的低成本物料，导致装配过程问题频出，生产线走走停停，该如何决策？

当看板上的废品率、直通率、停机时间、返修时长等指标居高不下，员工无论如何不会相信管理层口号式的任何管理号召。

走出奴隶社会后，员工的质量意识早就不是赫连勃勃手下工匠那种“生死敬畏”，它一定是一种主观意识。这种意识的形成，来自管理者的每一次看似不经意的决策。

管理层应当塑造的价值观，包括并不限于：

1、明确安全、质量、交付、成本及其他属性的决策顺序

通常前两个属性焊死不变，交付和成本的决策顺序由企业自行确定。

要言行一致。

2、坚持一次做对，避免让步妥协成习惯

管理层率先垂范，严谨对待每一个自产数据和经手信息。

卓越文化的构建需要聚沙成堤一丝不苟，破坏时只需要几个蚁洞。

不怕不知道，就怕不认真。

3、直面问题，带领大家解决困难

没有什么比面对问题时站出来，撸起袖子解决问题，更符合鼓舞人心和塑造文化的行为了。

面对难题时，主心骨站出来，别人会跟上。

02 管理层塑造流程体系

经常见到，员工遇到问题，获取不到快速有效的支持。

员工切身感受管理不畅，想要改变却无从着手。

很多管理理论对于员工能力的假想，仅限于初入职场的小白、对抗低级错误的坚持者，常忽视员工是流程标准的执行者、流程体系的当事人，管理痛点的受害方。

管理层必须关注体系流程的业务，避免以“一事一议”实质懒政的方式得过且过，避免事实上持续突破规则，成为组织运行体系的破坏神。

管理层塑造流程体系，包括并不限于：

1、构建兼顾客户满意、保证输出质量、自洽且持续改进的管理体系

厘清企业里各部门的设置、部门的职责、各项活动的管理关系，确保为客户和输出质量服务。

没有什么比形式上建立一套大家都看不懂、不执行的体系，却要编造交付物应付审核，更能打击士气。

2、打破部门墙，以端到端的流程驱动业务

因专业能力划分部门、因管理幅度切割组织，却沦为画地为牢、以邻为壑的“土围子”，是多么可悲可叹的事。

必须要采用端到端的流程，而不是层层汇报的部门批复，贯通我们的业务。客户要效果，管理层要效率。

部门管理者的优秀，恰恰体现在打破部门墙。

3、重视工作接口，将流程卡点消弭于无形

管理体系无非是若干过程、活动和接口关系织就的网络。

业务活动中最常见的矛盾和低效点，就是过程间、部门间界面不清、交付与需求偏差巨大。

管理体系是实实在在的工作阵地，让流程流畅、让接口贯通。

03 管理层要赋能团队形成合力

双赢的局面是：通过培训、激励培训团队，通过流程体系高效协同，实现组织和个人的双赢。

双输的局面是：只喊口号却不有效赋能，让员工无所适从；或者培养出卓越的员工个体，双手奉送给竞争友商。

管理层必须关注组织的能力建设，时时关注事业和人员能力的匹配度、持续赋能员工成长，从而从根源上避免整个组织的“眼高手低”。

赋能的目的是形成合力，而不只是培养出若干个“明星员工”。

1、构建面向过程和岗位的培训体系

要不断的培训各层人员，使他们能迅速统一到零缺陷的管理体系，从岗位职责角度定制个人成长计划，从而激活员工的目标达成能力和执行效率。

2、率先垂范参与培训和实践

管理层并非全知和全能，也不会自成为管理者时间起突然变得全知全能。保持这一份自知和谦逊是必要的。

更重要的：

学习对每个人都是最佳的福利；

管理体系更加需要更里层的认知能力和操作能力；

对于觉悟和认知深度可能不够深刻的个体，领导者的率先垂范本身就是最好的激励。

3、鼓励试错坚持复盘

企业管理从来不是天才之间的游戏。不能指望对员工今天培训、第二天就能完美实操。

最佳的辅导大致是，鼓励员工尝试、给予容错空间，但要坚持复盘。

让员工持续感受到成功的喜悦、认识到差距和不足并知道如何纠正，这样就更加接近赋能的本意了。

04 结语

以“问题多在前三排，根子全在主席台”为标题，写这篇推文，倒不是为了面向基层营造共鸣，找出一个情绪宣泄的出口。

而是和大家一起探讨，帮助管理层、执行层梳理企业管理的内核性的一些内容，探讨不同岗位的管理价值和兑现路径。

每次写点什么，总是以实质性的质量问题、质量成本矛盾等由头入题，却发现解决问题的钥匙一直在大质量体系里面，并由此拉拽出对各板块的需求，及理想状态的描述。

相比十年前那位领导所讲的“懒政”，我更倾向指摘引领方向的偏差、合力的缺失。乱作为比不作为的危害大很多。

管理层也好、执行层也罢，主席台、前三排，一直到所有的员工，都是客户需求的实现者、管理体系的缔造者和实际执行人。哪里需要那么多族群对立，只是需要持续改善的高频协同。

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成功的团队：思想上合心 工作上合力 行动上合拍.

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