为什么有些商协会秘书长 被认为“碌碌无为”？

原创 周敏 商协智家2025年06月23日

商协会秘书长这个角色常常会被推上风口浪尖，被认为“碌碌无为”、“不堪重用”，这背后有复杂且相互关联的原因，不能简单归咎于个人能力。

“碌碌无为”或“不堪重用”并非单一原因造成，而是态度偏差、能力短板、环境制约相互作用下的综合结果，最终通过具体、可观察的表象暴露出来。

下面我将从态度、能力、环境、具体表象和案例五个维度展开分析：

一、 态度层面：动力缺失与定位模糊

1.  “躺平”心态：

    根源：长期在夹缝中求生存，努力得不到认可（理事会、会员），资源匮乏，职业上升通道狭窄，导致工作热情消退，只求“不出错”、“维持现状”。

    表现：被动应付指令，缺乏主动性和创新意识；对会员需求反应迟钝；回避复杂问题和矛盾。
2.  “应酬型”定位：

    根源： 将秘书长角色等同于“高级公关”或“会长助理”，认为核心价值在于维系关系、组织饭局、安排接待。

    表现：大量时间精力投入在非核心事务性应酬上，忽视战略规划、会员深度服务和内部管理；服务流于表面形式。

3.  “官僚化”倾向：

    根源：部分由体制内转岗的秘书长，可能带入机关作风；或长期在商协会环境中，缺乏市场化压力，滋生惰性。

    表现：办事效率低下，流程繁琐；对上（理事会）唯唯诺诺，对下（会员、秘书处）颐指气使；服务意识淡薄。

4.  “打工者”心态：

    根源：未将商协会视为可长期耕耘、创造价值的平台，仅视作一份普通工作或过渡跳板。

    表现：缺乏主人翁精神和责任感；对协会长远发展漠不关心；短期行为明显。

二、 能力层面：核心胜任力的缺失

1.  战略思维与规划能力薄弱：

    表现：无法清晰洞察行业趋势和会员核心痛点；制定战略规划空洞、不切实际或缺乏可操作性；工作缺乏前瞻性和系统性，被日常事务所淹没。

    举例：某传统制造业协会秘书长，面对产业数字化转型大潮，仍将工作重点仅放在组织展会和政策宣讲上，未能策划任何实质性的数字化转型赋能项目，会员企业逐渐流失。

2.  资源整合与平台搭建能力不足：

    表现：无法有效撬动政府、高校、金融机构、媒体、产业链上下游等资源为会员服务；平台功能单一（仅限于信息发布、简单对接）；缺乏构建生态圈的能力。

    举例：某地方商会秘书长，虽有政府关系，但仅限于为少数核心会员企业争取个别项目，未能建立普惠性的政策解读、银企对接、产学研合作等长效平台，大部分中小企业会员感觉“被边缘化”。

3.  专业服务与产品设计能力欠缺：

    表现：服务内容同质化严重（开会、培训、考察老三样）；无法提供精准、深入、解决实际问题的服务产品（如深度行业报告、定制化咨询、供应链优化方案、国际认证辅导等）；对会员价值创造有限。

    举例：某行业协会举办的年度“高峰论坛”，议题陈旧、嘉宾重复、内容空洞，参会者多为“捧场”或社交，真正获取的价值极低，沦为鸡肋活动。

4.  市场化运营与“造血”能力缺失：

    表现：过度依赖会费收入；缺乏通过提供高附加值服务、承接政府/企业项目、品牌运作等方式实现可持续运营的能力；财务管理粗放，预算控制力弱。

    举例：某协会会费收缴率连年下降，秘书长除了向理事会“哭穷”外，毫无开源节流的有效方案，协会活动规模和影响力持续萎缩。

5.  沟通协调与冲突管理能力低下：

    表现：在理事会意见分歧、会员利益冲突、跨部门/跨协会合作时，沟通效率低，难以达成共识，甚至激化矛盾；对上汇报不清，对下传达不明，对外关系维护不佳。

    举例：商协会内部大企业会员要求提高会费标准以换取更多专属服务，中小企业会员强烈反对。秘书长未能有效沟通协调，导致矛盾公开化，部分中小企业愤而退会。

6.  团队领导与建设能力不足：
    表现：秘书处团队士气低落、流动性高；分工不清，职责不明；缺乏有效的培训、激励和考核机制；秘书长自身陷入具体事务，未能有效授权和培养团队。
    举例：秘书处仅有的几位员工，一人身兼数职（活动策划、会员服务、财务报销、公众号维护），疲惫不堪且专业性难以保证。秘书长忙于具体会务安排，无暇顾及团队建设和发展。

三、 环境层面：掣肘与困境

1.  “三明治”结构压力：

    对上：理事会（尤其强势会长/副会长）干预过多、朝令夕改、授权不足或支持不够（资源、信任）。秘书长沦为执行工具，无决策空间。

    对下：会员数量众多，需求多元且分散（大企业vs中小企业、不同细分行业），众口难调，满意度管理难度极大。秘书长成为“出气筒”。

    举例：某商会会长临时要求更改已策划数月的重大活动主题和形式，秘书长被迫执行，导致活动效果不佳，会员抱怨连连，秘书长两头受气。

2.  资源（人、财、物）极度匮乏：

    表现：会费标准低/收缴难，预算紧张；秘书处编制少、待遇低，难以吸引和留住优秀人才；办公条件、信息化水平有限。

    后果：限制了服务深度、活动规模和创新能力，秘书长“巧妇难为无米之炊”。
3.  治理结构不健全：

    表现：章程形同虚设，决策流程不透明不规范（如“会长办公会”代替理事会决策）；财务制度不完善，缺乏有效监督；会员权利义务不清晰。

    后果：秘书长工作缺乏制度保障和清晰指引，容易陷入人治和混乱，也易成为内部权力斗争的牺牲品。
4.  职业化体系缺失：

    表现：行业缺乏秘书长能力标准和认证体系；系统性、实战性培训稀缺；同行深度交流平台不足；社会认知度和职业荣誉感低。

    后果：秘书长成长路径不清晰，能力提升缓慢，职业认同感弱。

四、 具体表象：碌碌无为的外在体现

1.  服务效能低下：

    a 会员满意度持续走低，续费率下降，退会增多。

    b 活动参与度不高，效果反馈平平（甚至负面）。

    c 会员普遍感觉“存在感弱”、“获得感少”、“价值不大”。

2.  工作成果平庸：

    a 缺乏标志性、有影响力的品牌活动或服务项目。

    b 商协会在行业内的声音微弱，政策倡导无力，影响力有限。

    c 年度报告、工作计划流于形式，缺乏实质内容和落地成果。

3.  内部管理混乱：

    a 秘书处工作效率低，错误频发（如通知发错、财务漏洞）。

    b 团队士气涣散，人员流动频繁。

    c 信息沟通不畅，理事会、会员、秘书处之间存在信息壁垒或误解。

4.  战略方向迷失：

    a 协会发展方向不明确，年度工作与战略规划脱节。

    b 对行业重大变革反应迟钝，未能引领或有效服务会员应对挑战。

    c 资源投入分散，无法聚焦核心价值。

5.  关系维护失衡：

a 与政府相关部门关系疏远，政策信息获取滞后。

b 与其他商协会、合作伙伴关系淡薄，缺乏有效协同。

c 媒体曝光度低或负面舆情应对不力。

五、 案例说明：让问题更具体

  案例一（能力+态度+环境）：某省级行业协会秘书长（原政府退休处长）。

态度：官僚作风明显，习惯等指示、听汇报，不愿深入企业调研。

能力：缺乏行业专业知识，服务设计停留在“发文件、开大会”，资源整合能力弱（尤其对市场、金融资源）。

环境：理事会由几家大国企领导把持，秘书长唯命是从，中小企业意见被忽视。

表象：商协会官网信息陈旧，活动照片全是领导讲话；一份关于行业技术路线的报告被专家指出“内容空洞、错误百出”；会员企业抱怨“除了收会费，几年没见协会干实事”。

结果：中小企业会员大量流失，协会影响力日渐式微。

  案例二（态度+能力）：某地市级商会秘书长（内部提拔）。

态度：“躺平”心态严重，认为“多做多错，少做少错”，不求有功但求无过。

能力：战略思维、创新能力和资源整合能力均不足。

表象：年度工作计划基本照抄上年；会员服务仅限于生日祝福、节日问候和转发政策链接；面对会员提出的融资难题、人才短缺等痛点，回应永远是“我们研究研究”、“向领导反映反映”，从未有实质性方案。商会活力尽失，沦为“僵尸商会”。

  案例三（环境+能力）：某新兴行业联盟秘书长（年轻，有热情）。

态度： 积极进取，希望有所作为。

能力：有创新想法，但缺乏经验，战略落地能力和团队管理能力有待提升。

环境：理事会由几家竞争激烈的头部企业组成，意见分歧严重，互相掣肘；联盟经费紧张，秘书处仅2人。

表象： 秘书长提出的几个创新项目（如行业标准制定、联合研发平台）因理事会无法达成一致而搁浅；日常会员服务因人手不足而响应缓慢；秘书长疲于奔命在协调各方关系和应付基础事务上，心力交瘁，萌生退意。

  总之，所谓的“商协会秘书长碌碌无为、不堪重用”是一个系统性问题。

 1.态度是内因起点：消极心态会放大能力的不足，并在逆境中加速溃败。

 2.能力是核心支撑： 缺乏战略、资源、服务、运营、沟通等关键能力，无法满足复杂角色的要求。

 3.环境是外部枷锁：模糊的定位、有限的权力、匮乏的资源、失衡的结构、缺失的职业化体系，极大制约了秘书长潜能的发挥。

 4.表象是必然结果：服务无效、管理混乱、成果平庸、方向迷失、关系失衡等，是上述问题叠加后的外在显化。

 5.案例是现实映射： 现实中大量案例印证了这些问题的普遍性和复杂性。

    解决之道必须是系统性的：需要商协会治理者（理事会）明确角色、充分授权、完善治理、提供支持；需要行业层面推动职业化标准和培训体系建设；需要秘书长自身端正态度、持续学习、提升核心能力、勇于担当；也需要会员给予理解和支持；同时需要协会理事会、会员、行业组织以及秘书长自身共同努力，推动商协会秘书长角色的专业化、职业化和赋能化，使其真正成为推动商协会健康发展和有效服务会员的关键力量。

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